IT公司打单困境与对策
来源:    发布时间: 2015-03-13 15:59   2258 次浏览   大小:  16px  14px  12px
 

本文的“我们”通篇代指开发或销售应用软件的IT公司。

一、我们的困境:为什么打单那么难?

三个原因使我们打单周期长,成功率低。

1、首见客户失利

我们的客户往往将我们定位成“屌丝”。

大家先要明确一个概念:客户。尤其是当我们打算第一次去见客户时必须搞清楚我们的客户是谁?你放心,大多数情况下绝对不是IT部门(这是组织中最“屌丝”的部门),除非该部门负责人(对业务有较高的理解)深受老板器重,在组织中有“越权”的权利。

第一次见面(我们暂且把与客户的见面说成“交锋”吧)时,应当也必须要求客户的系统使用部门的人员唱主角。如果该项目受重视,那么客户方的高级经理及以上人员(相当于此地位的也算)会有人参加(如果不参加,要么客户只是想听听主意,或者就根本不重视,这样的机会我们不必费老劲,十之八九是旷日持久也未必有结果的项目)。

言归正传,在首次交锋中,客户实际上是在给我们定位:是“屌丝”还是“教父”。他们有一个武断的判断标准:听我们说“PeopleSoft怎么样、怎么样,薪资是怎么、怎么算的等等表现出IT思维的(下文有介绍什么是IT思维)”,这是“屌丝”的特征;听我们说“我们与同类公司的区别;我们的经营管理见解;我们能帮助客户获得经营和管理上的哪些具体提升;如何用系统将这些管理思想和措施落地等等”,总之要比客户见识广、见解深,这是“教父”的特征。

客户是如何对待“屌丝”与“教父”的。对“屌丝”,以后高层不再与我们会面,因为说不到一块去,得不到提升和启示(千万不要以为客户,即使是500强公司的高层很有水平,二百五居多的),就会派些“臭番茄”、“烂鸟蛋”与我们不停的开会,这些人的核心任务主要是与我们砍价;对“教父”,高层会邀请我们密谈,甚至引荐更高层的人与我们会晤。两种不同方式,自然打单周期和成功率大大不同。

这里引申出另一个话题,为什么这样的系统项目犯得着需要“教父”?原因是我们现在的客户大多是中国本土企业,这些企业就像一个个十七八岁的孩子,不成熟的方面很多所以渴望提升的东西也很多,发展不成熟促成他们只要有那么一丁点机会看到突破发展瓶颈的曙光就穷追不舍,而单靠系统难以达到高层的这些预期。(该问题可以展开很多,足以写成几本书,不再累述)

2、只能见到“屌丝”

好吧。我们被定义成了“屌丝”,基于对等原则,客户就会派“屌丝”与我们对接,经后的沟通再很难有机会见到高层了,远离高层意味着我们远离决策中心,命运可想而知。

也将很难实施极其重要的“向上营销”策略——帮助客户搞定他的上级。这是客户关系管理中最有杀伤力的招,帮助客户确立或巩固组织地位能够使他获得长久持续的利益,与此相比,请他吃喝嫖赌一番、送个一两万的小礼物都是浮云。不要想着帮“屌丝”做这些,烂泥扶不上墙的。

如果我们有幸直接对上了董事长,那就简单多了,一心帮他想怎么把企业搞好吧。

3、戳不中客户的G点,使客户犹豫

我相信,任何一个正常的成年人都有过这样的购物经历:突然看到个东西,非常喜欢,立马掏钱买下(如果钱够的话)。为什么我们会那么快作出购买决策,因为这样东西戳中了我们的G点。要不然我们想想,是不是另一幅场景:买一个东西,犹豫半天,看看这个,比比那个,保不准最后还不买了。

什么样的东西能戳中客户的G点呢?与我们自己买东西是一样的,这样东西所具有的价值与客户的期望高度一致,在我个人看来应该高于客户的期望。就像Nokia手机一统江湖时,突然出了Iphone智能手机,有预算和没预算的人们,多少人毫不犹豫地下手Iphone

我们卖的系统绝大多数是业务操作类软件,系统本身不包含高价值的管理智慧,即使我们员工对系统理解得再透也算不上懂业务,至少不够与客户“交锋”,我们现在还不太听得懂业务语言,尤其缺乏战略思维,可怕的是系统只是为业务服务的,再好的系统也是没有“灵魂”的“躯壳”,能够戳中G点的是“灵魂”,想想宗教的力量。

当然,有些客户为了上系统而上系统的另当别论,这些家伙“没高潮也叫唤”。

二、明明IT公司一直都是这样干的,过去的成功实践为什么对现在的帮助越来越无力?(大家都容易理解,不详述)

1、目标客户在改变(成熟的客户已被挖掘得差不多,剩下的客户一个比一个不成熟,一个比一个刁,对付成熟客户的招已不适用)

2、做同产品的公司日益增多,竞争激烈

3、同质化竞争缺乏差异化(你能送礼,我也能送;你能陪吃饭,我也能陪吃饭;最后拼色相吗?看来得拼运气)

4、企业基础不同,其它企业的好招可能不太适合我们

三、我们的致命伤——IT思维

什么是IT思维?

具有五个特征中的任何一个即是IT思维:

1、生活在01的世界里,表现出来的是非对即错的事物判断标准;

2、模块化思考问题,一步一步、按部就班,一旦需要跳跃思维就“休克”;

3、就事论事,人家问1就答1,问2就答2

4、关注产品,张开闭口说产品(粗暴点的客户心里会想:“产品是什么有屁用,我只想知道你到底懂不懂我在说什么,拎不拎得清我想解决的问题,你有什么招解决这些问题”);

5、用同样的套路对付不同的客户。

IT思维做单时有价值,打单时不可取(业务部门心目中的“呆子”),用这种思维只能和“屌丝”纠缠,IT思维适合管理成熟度高的客户。

任何一个务实的客户都是问题解决导向型的,不是产品导向型的(好像只有偏技术的人是这样),什么样的说辞将打动客户?

循序渐进应如此:

1、一定要确认对方上系统想解决什么问题;

2、非常精准地理解对方说出的问题;

3、根据我们对企业或系统的理解给出对方产生这些问题的原因;

、给出他们现在想做的项目是否真能解决他们问题的判断(如果不能解决时的处理是一件有趣的事情);

5、强有力的证明我们将怎么解决这些问题(一定不要只是满足客户的需求,必须高他们一筹);

6、解决这些问题对客户的价值和意义是什么(往高大上了说,不要谈什么提高劳动生产率,这是客户都能想到的“shit”)。这些是必选动作,其它可选动作得看情境灵活对付了。这么一轮“交锋”下来,如果我们准备充分的话,客户已经对我们五体投地了,就算成不了“教父”,也能树立起个“高手”的形象,与其它IT公司区别开来。

改变IT思维也许能颠覆这个行业。

四、我们发错力的点——价格战

我们希望通过比竞争对手低的价格获得客户。这种做法的假设是客户更易接受便宜货。让我们来看看实际是怎么样的。客户首先判断各供应商提供的价值是否不同,喜不喜欢供应商,然后才看价格。我们还是可以想想自己购买服务的经历:假设我们肩颈不舒服,想去理疗,我们是怎样决策的,是哪家便宜去哪家吗?接下来就不用细说了,大家都明白的。

那为什么客户总是纠缠我们的价格呢?我们都说到了,跟我们打交道的是“屌丝”啊,在老板心里,他们最大的价值只是压低我们的价格,永远不要忘记,在客户眼里,都是实施同样系统的没有价值差异,能差别的就剩价格了(如果不能让客户识别出非一般的价值)。

谁的决策权大,谁的预算上限就高。中国本土企业的预算,我们完全不用care99%的企业随时可以改的,不是成熟企业是死的。只要碰到人家跟我们谈预算有限之类的话,只有两种可能:1、想忽悠我们降价,只是他的策略(对策:我们只要有为什么值这个价的充足证据就能对付他);2、我们找错人了,不管他的title是什么,他就是个彻头彻尾的“屌丝”,即使他是什么狗屁VP(对策:帮助他“向上营销”或者重新审视组织政治格局,找出决策人并与之沟通)。

价格战,是组织低成本战略下的必然输出,对于我们这种类型的公司要想获得成功需要满足3个前提条件:1、快速的人才复制能力,这样就可以大量使用应届生(工资低),用2-3周或2-3个月使他们独当一面;2、每个领域拥有1-2名高人,打单或做单中总会有需要高深技能的地方;3、文档是IT 公司的生命线,没有详细的文档,人才不可能复制得那么快,不做项目的高人撰写详细的说明,要做到即使没接触过系统的人一看就能做。系统是死的,使这种快速复制成为可能。三者缺一不可,否则给公司带来的结果就是利润的严重损失,进入恶性循环。

价格战最多是我们3-5年内的权宜之计。环境在变,在应用软件方面,依托云技术,大的软件拥有者一方面通过收购消灭不同模式的竞争者,一方面想做的恐怕是自己的App Store,未来所有没有开发自己小产品(对他们的产品进行补充的)能力的实施商将几乎死光。

五、在打单上,我们应该怎么做

与客户“交锋”的关键回合是:第一次、第二次、与决策人的会晤;这里就只阐述第一次和第二次“交锋”的注意事项吧,与决策人的会晤需因打单进度和其它情境决定,无法给出通用策略。

在首次见客户前要花1周甚至更长时间研究客户所属的行业,找出行业关键成功因素

建立对职能领域一般问题的理解,要能剖开现象看本质

不要相信Oracle的销售人员,在同联项目上我们就吃了亏,这些人员限于自身的专业背景,对客户需求的把握很不精准(好像IT出身的人员均不擅长于此),我们还是要亲自联系客户才行

不要单独会晤“屌丝”(IT部门)

产品及其功能的东西让Oracle的销售人员去介绍,我们把主要精力放在额外价值部分(凡是能证明自己能做“教父”的东西)

初次“交锋”搞清楚两点:

1、精准的需求(不限于客户嘴上说的,改变利益格局往往是他们的“心里话”);

2、谁是决策人(不和“屌丝”纠缠,一般来讲,如果客户发现我们不是“屌丝”,也会改变初衷,更换成高大上的人员与我们后续接触)

根据初次“交锋”的结果准备第二次见面的材料,第二次应至少展示出三项关键内容:

1、我们对需求的深刻解读(注意是“解读”不是“描述”);

2、讲清楚我们怎么解决他们提到的问题;3、提出我们的额外见解和建议(不要满足客户需求,去提高客户需求,这样能有效对付竞争对手和征服客户),然后就是些常规项目,如:项目计划,项目架构等,这儿不累述了。

始终坚持“目标-衡量标准-价值”的三段式,项目到底要解决什么问题(我从来没见过知道自己要干嘛的客户),怎么衡量,它的价值是什么,让客户充分参与三段式,这些步骤将有效防止客户的砍价。永远记住,“谈价值,不谈价格”,不要去客户那讲别人做的proposal,除非你很熟悉或事前深知别人为什么那么写,一般来讲,不是自己的东西很难驾驭。